任甲林

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大分类小分类KPI计算公式考核规则出发点数据采集方法潜在的问题结果工期(T)
取值范围：0.6--1.5工期偏差率系数（DVI)（实际工期-计划工期）/计划工期1 若DVI<-10%，则工期系数为1.2，DVI<-20%以上则工期系数..

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经验法则如下：
1 测试人员参与需求评审，需求人员参与测试用例的评审
不懂需求，不了解需求的测试人员是不可能设计出完备的测试用例的。测试人员参与需求评审一是可以评审需求的可测试性，二是了解需求。
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很多公司设置了组织级配置管理员与项目级配置管理员，以下为建议的对这两种岗位的职责定义。

项目级配置管理员的职责：

1 制定配置管理计划
2 建立并维护配置管理库
3 建立并发布基线
4 物理审计（PCA）
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有朋友问我：如何调动核心员工的积极性，又能防止出现关键人员变动如离职带来的影响 ？
概要解答如下：
1 物质
    （1）奖：基本工资+奖金，奖金的比例要大，否则对开发人员没有压力和动力
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先敏捷再规范，先做到再写到，先短期利益再长远利益，先实效再完备。

这个策略源于实践。因为一步到位直接采用规范的方法，阻力比较大，效果难以持久，很可能事倍功半，敏捷方法以其短期内可以见效、对已有的开..

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2006年4月5日是我第一次到绵阳。

2007年11月29日是我最近一次去绵阳。

2008年5月12日，让我再一次牵挂起绵阳。

每次到绵阳都是住在长虹大酒店或附近，市区偶尔去过一两次，给我的印象，绵阳是一个美丽的、悠..

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      2008年5月10日星期六，惊魂的一天。
    下午5点时我给司机电话，让他5点45分到莫泰168酒店接我，送我去宝安机场，我是7点40分的航班，通常情况从龙华到宝安机场40分钟足够..

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最近连续和2位老板聊天，感触颇多。
第1位朋友曾经实施过CMMI，当时随着客户的投诉的增多，他期望借助于CMMI模型解决管理问题，便于兑现给客户的承诺，获得比较高的客户满意度，公司在过程改进上投入很大，但..

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CMMI 1.2的RSKM 过程域的SP1.1为：Determine risk sources and categories，在该实践中明确区分了风险来源与风险分类。确定风险的来源和分类是为了全面、系统地识别潜在风险，合并类似风险的规避措施。

风险来源用..

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挣值管理是以统一的一个度量单位计算投入、产出，以表示项目的进展情况、预测项目的完工情况的管理方法。通常情况下是以金额为统一的度量单位，在软件开发中，常常以工作量作为统一度量单位。


挣值管理中的3个基..

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很多企业采集了大量的数据，但是没有从数据中得出有效结论，其中很重要的一个原因是数据分析的指示器设计的不合理，不便于直观地、快速的发现异常。在实践中我总结了如下的要点：
1 选择合适的图形
常见的分析图..

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      最近略有所感：希望别人如何待己，就应如何待别人。

别人就是你的镜子，你是如何待别人的，别人就会如何待你。

你若以诚待人，别人也会以诚待你；你若敌视别人，别人也会敌视你；你对别..

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最近有多个朋友和我讨论一些管理问题，让我深有感触，不得不说：何必将简单的问题复杂化呢？

项目管理属于一种工程学科，是基于实践的，不是一种理论研究，不是基于数学推理的，可以采用一些理论去指导实践，但是..

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现代的企业在两个市场上进行着竞争，一个是产品与服务市场，一个是人才市场。商务市场的成功取决于人才市场的成功。在软件企业成功的三要素（人员、技术、过程）中，人员是其中最基本的要素。基于此，1995年，美国..

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以人为本不能停留在口头上，要落实到具体的实施上，以下是我的实践或是我在软件企业看到的实践：
(1) 重视现有的员工胜过去搜索外面的新人
（2）鼓励员工在职深造，学成归来的要重用
（3）招高水平的员工进来..

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2008年3月3日做同行评审的培训，讲解同行评审方法花费了3小时，练习时间为1小时，点评时间为45分钟。参加培训的人员为20人，19人参与了练习，划分成了3个小组练习。3个小组对同一个需求进行了同行评审，该需求为一..

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2008年3月4日对15人进行了DAR过程域的培训，针对一个设计方案选择的场景进行练习。划分为3个小组，每组5人。练习持续45分钟，点评45分钟。



第1组练习的结果：

评价指标
权重
方案1
方案2
方案3
开发时间
3
3
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2008年2月23日对约60人进行了全功能点估算方法的培训，讲解方法的时间为2小时，练习的时间为1小时，点评的时间为1小时。学员分成了8组，针对下边的需求进行了全功能点估算方法的练习：

Measures拟开发一套个人名..

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1 裁剪的含义：
  （1） 增加
  （2） 删除
  （3） 替换方法或格式
  （4） 修改顺序
  （5） 多选一
  （6） 修改权限、级别

2裁剪的对象：
  （1） 过程
..

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