以人为本的People-CMM
|
图1：People CMM的5个等级
如图一所示，People CMM将企业的人员管理的成熟度分为了初始级、已管理级、已定义级、 可预测级、优化级等5个等级。除处初始级外，每个等级又包括了多个过程域，各等级的侧重点与过程域如表一所示。 在初始级的企业中，总经理和高层管理人员缺乏充分的培训以履行他们的人力资源管理的责任，他们想当然地认为管理技能是天生的或者是可以通过观察其他的管理者来获的，管理方法依赖于管理者的个人喜好、经验和个人的为人技巧。员工主动离职的主要原因之一是和他们的上司的人际关系问题，在企业中很少明确定义管理者关于人力资源管理的职责。管理的理念仍然认为管理是管理产生结果，而不是管理产生结果的人。为空缺的岗位招聘、识别培训需求的任务都转移给了HR部门或者其他组。管理者注重开发自己的技能而不投资于培养员工的技能。执行劳动力实践而没有分析他们的影响，缺少度量。员工缺乏对组织的忠诚度，离职率比较高。 已管理级的实践是部门级的劳动力实践，使管理者将劳动力实践作为高优先级的职责，使员工能够胜任他们的工作。管理者集中精力于人员配备、协调承诺、提供资源、管理业绩、提高技能水平、制定薪酬决策。克服了低成熟度组织中的典型问题：任务超负荷、环境干扰、不清晰的绩效目标或者反馈、知识与技能的缺乏、缺乏沟通、低落的士气。为完成任务，提供了稳定的环境：平衡了承诺与可用资源、管理了技能需求、侧重于管理个人的绩效。组织的能力通过部门能够兑现承诺的能力来刻画。主动辞职率降低。在2级中部门之间可能存在不一致现象，没有识别出来组织中通用的知识和技能。 已定义级的基本目的是通过开发不同的胜任力来帮助企业获得竞争性的利益。劳动力胜任力是知识、技能和过程能力的集成，用以执行某些形成企业核心能力的商务活动。劳动力胜任力不同于核心竞争力的概念，核心竞争力指的是创造产品和服务，在市场上提供其竞争优势的技能和生产技能的组织的综合能力。在People CMM中， 劳动力胜任力是核心竞争力下的一种低层的抽象。每一种劳动力胜任力代表了一种不同的用来完成商务活动的，实现核心竞争力的知识、技能、和过程能力的集成。 一个组织必须集成的劳动力胜任力的范围依赖于构成其核心竞争力的商务活动的广度与类型。因此，这些劳动力胜任力是组织核心竞争力的战略基础。.通过将过程能力定义为劳动力胜任力一个部件，P-CMM与其他CMM建立的过程框架联系在一起。过程能力通过执行基于胜任力的过程得到展示，组织定义了基于胜任力的过程以使个人完成他们承诺的工作，基于胜任力的过程定义了个人如何应用他们的知识，使用他们的技能，在组织的已定义的工作流程中应用他们的过程能力。组织建立了组织范围的劳动力胜任力框架以建立组织的劳动力.该框架成为战略商务计划的一部分，并随商务目标，商务环境，技能的变化而变化。 组织建立了战略劳动力计划来获得其劳动力胜任力。共享知识、技能和过程能力的组织的成员构成了一个能力组，知识、技能和过程能力的融合水平决定了一个组织的能力。 组织通过侧重于激励和开发劳动力胜任力来改变其劳动力实践以适应商务需要。一旦定义了劳动力胜任力，可以更系统的从事培训和开发实践培养知识、技能和过程能力。基于胜任力的过程形成了工作组合作的基础，而不仅仅是依赖个人内部协调。组织建立了让个人充分参与商务活动决策的环境，决策最大限度的利用了劳动力的水平并能在较快的时间内做出决策。通过对工作组授权的环境，参与的文化能使组织从劳动力胜任力中获得最大的利益。组织建立了统一的参与文化。 在可预测级，组织管理和开拓其劳动力胜任力框架中的能力。该框架通过正式的指导活动来强化。组织能够量化地管理它的能力与绩效。因为组织能够量化其劳动力能力和基于胜任力的过程的能力，组织可以预测其完成工作的能力。组织有3种途径充分利用其劳动力的能力： 当称职的员工采用已证明过的基于胜任力的过程完成其工作时，管理人员信任他们的工作成果； 管理者敢于授权给工作组，管理者将日常的运作授权给工作组，他们可以将精力放在更具有战略性的问题上； 组织能够集成不同的基于胜任力的过程为一个单一的多学科的过程。 在单位或工作组内，可以建立劳动力性能基线与过程性能基线，并可采用6西格玛技术。性能基线是单位或组织更准确地预测他们的绩效，更好地决策。 在优化级，整个组织的工作焦点是持续改进。这些改进实施于个人和工作组的能力、基于胜任力的过程性能、劳动力实践上。利用4级的量化数据指导5级的改进。在5级，组织视变更管理作为一个正常的商务过程来执行。鼓励个人改进自己的过程，并将这些改进集成到工作组工作的操作流程中。导师和教练可以对个人或工作组提供改进指导。组织持续寻找改进其基于胜任力的过程能力的方法。组织确保个人的性能与工作组和单位的性能目标一致，单位的性能目标与组织的一致。潜在的改进可以从多个渠道获得输入信息。如单位内的劳动力实践的经验总结、劳动力的建议、量化管理的结果。识别革新实践，在试点项目中进行评价，如果有效，则正在这个组织内推广。组织建立这样的文化：每个人为改进个人的能力、工作组、单位和组织的绩效改进而奋斗。 图2： People CMM的的构件 |
一共有 2 条评论
温伯格先生说得好，成熟度的用法并不合适，因为成熟是一个不可逆的过程。然而对于一个软件组织来说，其开发的水平，流程能力都是可能倒退的。
不去深究用词，内容还是非常有价值的。